Komunikacja w organizacji to dość trudny temat - większość właścicieli i prezesów firm zdaje sobie sprawę, iż w jego firmie komunikacja "leży i kwiczy" (co więcej: bardzo często widzą to sami pracownicy), nie wiedzą jednak w którym miejscu oraz w jaki sposób sprawić, by wstała, otrzepała się i ruszyła pełną parą ku chwale przedsiębiorstwa.
Jedynym sposobem określenia, co w komunikacji nie współgra ze sobą oraz co należy poprawić, jest po prostu zbadanie organizacji pod kątem komunikacji wewnętrznej - zajmę się w tym miejscu prezentacją trzech najciekawszych według mnie metod badania systemów informacyjnych w organizacji, by ułatwić diagnostykę problemów w komunikacji wewnątrzorganizacyjnej. Nie dokonam jednak rozkładu elementów wszystkich systemów ze względu na obowiązujące patenty.
- Slim Management (tzw. Metoda Wąskiego Gardła)

Metoda oparta na teorii ograniczeń Elijah Goldrat, stworzona przez Amerykanów i w dodatku bardzo ciekawa - opisuje organizację jako jeden gigantyczny lejek, czy - jak kto wol i- wąskie gardło: bierzemy organizację, a następnie poszczególne komórki organizacji pod lupę:

- patrzymy na nadawcę wiadomości,

- patrzymy na informację wejściową,

- patrzymy na adresata wiadomości,

- patrzymy na informację wyjściową,

- szukamy miejsc, w których informacja zostaje uszczuplona.
Dzięki temu otrzymujemy 3 podstawowe informacje: kto bierze udział w komunikacji, jaka informacja jest przekazywana oraz na jakim poziomie hierarchizacji pracowników informacja jest zubożana - coś a'la głuchy telefon.


- Metoda Zadaniowo-Informacyjna

Jak się okazuje, Polacy nie gęsi i swoje metody badań systemów informacyjnych mają. Polska metoda wydaje się ciekawa z jednego powodu - opiera się na badaniu zapotrzebowania kadry kierowniczej organizacji na informacje i polega na opisie źródeł tych informacji. Składa się z następujących faz:

- ogólne rozpoznanie organizacji oraz zdefiniowanie obszarów jej działalności,

- identyfikacja zadań: klasyfikacja prowadząca do podziału funkcji na zadania i pozwalająca na wyodrębnienie funkcji w stosunku do celu, lub celu w stosunku do funkcji,

- ustalenie powiązań informacyjnych między określonymi zadaniami,

- zdefiniowanie wejść i wyjść informacyjnych dla każdego z realizowanych zadań. Charakterystyka ta zamieszczana jest w karcie i obejmuje treść informacji, nazwę nośnika i nazwisko nadawcy,

- rozdzielenie funkcji kompetencyjnych między wykonawców zadań i czynności, wykorzystując wykres (Jastrzębiowski, 1978, s. 34). Zbiór funkcji obejmuje między innymi przekazywanie informacji w postaci dyrektyw i wytycznych, podejmowanie decyzji,

- rozpoznanie problemów decyzyjnych poprzez zdefiniowanie najczęściej pojawiających się w organizacji problemów. Na formularzu spisywane są wyniki – określane są zadania, wpływające na nie czynniki i informacje o odchyleniach plus podjęte decyzje,

- tworzenie reguł decyzyjnych, instruujące, którą decyzję należy podjąć w przypadku w określonej sytuacji: opracowywana jest tzw. tabela decyzyjna,

- ocena elementów systemu informacyjnego na tle całej struktury organizacji i jej systemu decyzyjnego (Czekaj, 2000, s. 119).