Microsoft
Do sukcesu przedsiębiorstwa, w równym stopniu jak strategia cenowa, może przyczynić się system komunikacji wewnątrzorganizacyjnej. I tak na przykład 7 marca 1989 roku z powodu opóźnień we wprowadzaniu na rynek nowych wersji Windows, w ciągu 24 godzin wartość akcji Microsoftu spadła aż o 174 mln dolarów. Dzięki szybkiej i pełnej informacji o powstałych problemach Bill Gates zdołał szybko przywrócić motywacje swoim pracownikom. Szef Microsoftu uważa, że przedsiębiorstwo to małe społeczeństwo, w którym system komunikacyjny pełni rolę spoiwa. Członkowie organizacji, wysyłając i odbierając wiadomości, używają tych samych symboli, sloganów czy słów – kluczy. Daje im to poczucie wewnętrznej więzi. Siła, jaką stanowi system przepływu informacji, może być więc wykorzystywana nie tylko do przekazywania suchych danych, ale też do lepszego motywowania pracowników. (Szczepanik, 1998, s. 106 .)
W polskim oddziale Microsoftu, którego przedstawiciel Jacek Marycha podczas Face’97 prezentował metody efektywnej komunikacji, jak przystało na firmę informatyczną do przekazywania informacji wykorzystuje się przede wszystkim elektronikę. Często korzysta się z internetu. To rodzaj wielkiej tablicy ogłoszeń. Dział marketingu wykorzystuje go do informowania pracowników o produktach w Polsce i na świecie, planach marketingowych, kampaniach reklamowych, promocjach. Dział public relations codziennie przekazuje, co piszą o Microsofcie media w Polsce i na świecie. Specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi umieszczają w wewnętrznej sieci wskazówek i informacji dla pracowników: od zasad wykorzystywania poczty elektronicznej po regulamin pracy i modelowo wypełnione formularze rozliczeń z delegacji. W polskim Microsofcie organizuje się też telekonferencje i systematyczne spotkania pracowników. Jednak oprócz dobrodziejstw, elektroniczne metody komunikacji wewnętrznej przynoszą nieoczekiwane i niekorzystne efekty, bowiem ludzie zaprzestają bezpośrednich kontaktów. Od początku więc warto wprowadzać ścisłe reguły użytkowania poczty elektronicznej, np. ograniczyć ja wyłącznie do tematów służbowych (Mierżyńska, 1998, s. 97).


DHL Express
Izabella Dessoulavy, dyrektor ds. Komunikacji Korporacyjnej i zarazem Rzecznik Prasowy DHL Express, opisała model komunikacji wewnątrzorganizacyjnej reprezentowanego przez siebie przedsiębiorstwa, które połączyło się z firmą Servisco (była to część globalnej fuzji, nie jednorazowy projekt). Kluczową rolą w połączeniu przedsiębiorstw było pozycjonowanie komunikacji w firmie jako elementu jej strategii – osoby odpowiedzialne z przekazywanie informacji były partnerami do dyskusji z zarządem, a nie wykonawcą ich poleceń. Stworzono program STAR, który był przewidziany dla całej Grupy DPWN (właściciel marki DHL Express) i definiował kierunek zmian oraz spodziewany przez analityków wynik finansowy. Program został wdrożony jednocześnie na całym świecie w 2003 roku, w jego ramach przeprowadzono 115 projektów, w tym aż 40 w Polsce. W każdym kraju utworzono biuro ds. integracji, a jego szefem był za każdym razem członek zarządu. Pomocne było także utworzenie ECC (European Communication Center), koordynującego wszystke projekty i dbającego o spójną politykę grupy („one voice policy”). Dessoulavy przedstawiła sytuację wyjściową fuzji, w której udział brały dwie konkurujące ze sobą i nie lubiące się firmy: DHL (o otwartej kulturze organizacyjnej, w której panowała duża samodzielność decyzyjna) i Servisco (w której obowiązywała sformalizowana kultura organizacyjna i niewielki poziom decyzyjności). Firma ta była jednak większa i to ona przede wszystkim naprawdę kierowała zmianami, a pracownicy DHL odrzucali potrzebę zmiany w swojej organizacji.