Utworzono połączony zarząd, którego członkowie pochodzili z obu firm, postawiono na komunikowanie pracownikom tego, dokąd obie firmy zmierzają i dlaczego się ze sobą łączą. Dotąd zarząd nigdy nie przebywał ze swoimi pracownikami - postanowiono to zmienić i coraz częściej komunikować się bezpośrednio, spotykać z pracownikami, np. w kantynie pracowniczej podczas lunchu. Wzorem miał być lider, który wie, dokąd idzie, ale „nie stoi na szklanej górze”. Organizowano więc pikniki pracownicze, road-showy prezesa i członków zarządu w oddziałach firm w całej Polsce, happeningi. Prezes nie tylko witał się i wygłaszał słowo wstępne podczas spotkań, ale aktywnie w nich uczestniczył. Pracownicy mogli anonimowo zgłaszać swoje wątpliwości dzięki tzw. „skrzynce pytań”. Managerowie średniego i wyższego szczebla zostali przeszkoleni i przygotowani do tego, by efektywnie komunikować się zresztą personelu firmy. W komunikacji stawiano na informację, jawność działań i jednolitość oraz przygotowanie planu działań i ludzi zaangażowanych w proces zmiany. Dlatego też w komunikacji uwzględniono system pracy poszczególnych pracowników, wybrano także nieformalnych liderów, którzy pomagali pozyskiwać niezdecydowanych pracowników i byli łącznikami pomiędzy zarządem a szeregowymi pracownikami.
Dessoulavy powiedziała także o istotnej funkcji wydawnictw firmowych, ale zwłaszcza o odnalezieniu pasji, która połączyła pracowników. Sukcesem okazało się zaangażowanie pracowników w rozgrywki piłki nożnej o Puchar Prezesa (www.proto.pl).


Bank Przemysłowo-Handlowy
Bank BPH powstał z połączenia Banku Przemysłowo-Handlowego z Powszechnym Bankiem Kredytowym. Na początku przeprowadzania fuzji zadano sobie pytanie, kto powinien komunikować zmianę i postawiono na 3 jednostki organizacyjne, które miały w tym procesie odegrać role kluczowe. Były to jednostki najbardziej decyzyjne: Departament Zarządu Banku, Departament Public Relations i Pion Zasobów Ludzkich. Następnie rozważono, co podczas fuzji komunikować – w końcu zdecydowano się na otwartą komunikację dotyczącą zarówno spraw socjalnych, restrukturyzacyjnych i płacowych, jak i na komunikowanie nowej strategii. W procesie komunikowania zmian dużą rolę odegrały bezpośrednie spotkania w oddziałach banku - członkowie zarządu mino rozlicznych obowiązków zostali wysłani „w teren”, by - jak powiedziała Myśliwiec (specjalistka ds. komunikacji wewnętrznej w BPH) - „decyzje podejmowane w klimatyzowanych pomieszczeniach zostały zweryfikowane przez ludzi w oddziałach”. Osoby pracujące w sieci były zapraszane na spotkania w centrali, organizowano regularnie internetowe czaty z przedstawicielami zarządu. Można było w nich także anonimowo zadawać członkom zarządu niewygodne pytania; czaty te były odpowiednio moderowane, i choć na początku ich istnienia pojawiały się pytania obraźliwe czy dość intymne, nie wyciągano z tego żadnych konsekwencji, tylko po prostu je ignorowano, pozostawiając bez odpowiedzi. Po pewnym czasie pojawiające się na czatach pytania stawały się coraz bardziej istotne merytorycznie. W newralgicznym momencie na czat z członkiem zarządu próbowało się zalogować aż 600 osób (www.proto.pl).