Z doświadczeń założycieli Szkoły Zwycięskiego Coachingu – Marka Szewczyki i Jarosława Rubina – wynika, że na zarządzanie sytuacyjne można spojrzeć pod kątem potrzeb rozwojowych pracownika i ich realizacji. „Sytuacyjność” koncepcji polega na określeniu, na jaki szczeblu drabiny kompetencji (Rae) znajduje się pracownik.

Można wykonywać dane zadania (lub pełnić określone role), nie mając odpowiednich kompetencji i nie będąc tego świadomym. To dla Szewczyka i Rubina poziom K1. Czasami okoliczności, albo inne osoby pozwalają pracownikowi na uświadomienie sobie własnych niedostatków i umożliwiają wejście o krok wyżej – na poziom K2 – świadomej niekompetencji. Jest to obszar wymagający uczenia się (doskonalenia). Dzięki nabytej wiedzy pracownik zmierza na kolejny poziom świadomej kompetencji: K3. Pełne zastosowanie nabytej wiedzy i wypróbowanych w praktyce umiejętności pozwala na rutynowe wykonywanie zadań – na poziomie nieświadomej kompetencji K4.

Do każdego z poziomów potrzeb rozwojowych pracownika:
K1: brak świadomości potrzeb, brak kompetencji,

K2: uświadomione potrzeby, brak kompetencji,

K3: uświadomione potrzeby, nabyte kompetencje,

K4: brak świadomości potrzeb, nabyte kompetencje
menedżer powinien dostosować swój styl zarządzania. Zgodnie z modelem przywództwa sytuacyjnego, do każdej sytuacji (poziomu potrzeb rozwojowych pracownika) menedżer powinien dobrać inny styl zarządzania.


Szewczyk i Rubin proponują style od S1 do S4 odpowiadające poziomom od K1 do K4:
S1: zarządzanie bezpośrednie, doradztwo,

S2: trening/szkolenie,

S3: coaching,

S4: mentoring.
Jak zatem wygląda dostosowanie stylów zarządzania do poziomu potrzeb pracownika?

Kiedy pracownik (poziom K1) nie odczuwa potrzeby rozwoju, a jednocześnie nie posiada dostatecznych kompetencji do wykonania zadania (podjęcia działania), menedżer osiąga cele biznesowe poprzez wydawanie bezpośrednich poleceń. Menedżer może też przyjąć postawę doradcy podając pracownikowi rozwiązanie problemu.

Jeżeli pracownik nieposiadający kompetencji ma świadomość swoich niedostatków i chce się rozwijać (poziom K2), to menedżer powinien stosować styl trenerski, pozwalający pracownikowi nabycie potrzebnej wiedzy i nauczenie się nowej umiejętności. Należy jednak pamiętać, że potrzeby rozwojowe na poziomie K2 mogą być zaspokojone nie tylko przez menedżera stosującego styl trenerski, ale też poprzez szkolenia prowadzone przez trenerów wewnętrznych lub zewnętrzne firmy szkoleniowe.

Pracownik, który nabył już wiedzę i podczas szkolenia ćwiczył umiejętności, powinien zacząć je stosować w środowisku pracy (poziom K3). Wówczas najodpowiedniejszym stylem zarządzania, jakiego może użyć menedżer, jest styl coacha. Menedżer jako coach skłania pracownika do zastanowienia się nad podejmowanym w konkretnej sytuacji działaniem. Po tej refleksji pracownik może stworzyć teorię dotyczącą skuteczności lub braku skuteczności działania. Na tej podstawie pracownik podejmuje decyzję o ewentualnej zmianie sposobu działania w przeszłości (kiedy rezultat działania był inny od oczekiwanego) lub o kontynuowaniu działania w sposób zapewniający osiąganie satysfakcjonującego wyniku.

Pracownik na poziomie K4 wykonuje swoją pracę rutynowo, przestając myśleć o poszczególnych częściach procesu. Ponieważ pracownik posiada kompetencje potrzebne do wykonywania danego zadania, jego potrzeby rozwojowe mogą przyjąć charakter ogólniejszy. Pracownik może zastanawiać się nad kierunkiem swojej kariery, zasadami współpracy pomiędzy poszczególnymi działami, czy polityką firmy. W takiej sytuacji pracownik poszukuje mentora, który udzielałby mu ogólnych wskazówek i porad dotyczących życia zawodowego, czasem też osobistego. Z drugiej strony menedżer-mentor nie ma stałego kontaktu z pracownikiem, ale stanowi dla niego pewien wzorzec lub pozostaje autorytetem w swojej dziedzinie.

Rozpatrując style zarządzania pod kątem poziomu potrzeb rozwojowych pracowników zauważamy, że istnieje konieczność dostosowania stylu zarządzania w zależności od poziomu tych potrzeb. Warto również pamiętać, że osiąganie celów biznesowych jest bezpośrednio związane ze stosowaniem przez pracownika nabytych na szkoleniach umiejętności w praktyce. Stąd stosowanie przez menedżera coachingu, jako stylu zarządzania, pozwala na zmotywowanie pracowników i doskonalenie ich działań, co pozwala na skuteczniejszą realizację postawionych przed menedżerem celów biznesowych.