Przez długi czas uważano, że istnieją tylko dwa style przywództwa – autokratyczny i demokratyczny. Hersey i Blanchard wnieśli istotny wkład w rozwój teorii przywództwa tworząc koncepcję znaną jako przywództwo sytuacyjne (situational leadership - SL). Koncepcja ta jest znana w kilku wariantach. Obecnie Blanchard skłania się ku modelowi przywództwa sytuacyjnego SLII®.

Według modelu przywództwa sytuacyjnego menedżerowie dostarczają poszczególnym pracownikom, w trakcie wykonywania przez nich zadań i realizacji celów, wsparcia i wskazówek w zależności od poziomu rozwoju danego pracownika. Poziom rozwoju pracownika jest rozumiany jako kombinacja jego zmotywowania i kompetencji. Kompetencje pracownika odnoszą się do wiedzy i umiejętności potrzebnych do realizacji danego zadania.

Efektywne przywództwo sytuacyjne to właściwe połączenie zachowań wspierających oraz zachowań instruujących. Łącząc te zachowania uzyskuje się cztery podstawowe kategorie, czy style przywództwa sytuacyjnego (według najnowszej koncepcji Blancharda):
S1: instruowanie (dużo instrukcji, mało wsparcia),

S2: konsultowanie (dużo instrukcji, dużo wsparcia),

S3: wspieranie (mało instrukcji, dużo wsparcia),

S4: delegowanie (mało instrukcji, mało wsparcia).
Stylom od S1 do S4 odpowiadają poziomy rozwoju pracowników od D1 do D4. Blanchard opisuje cztery poziomy rozwoju pracowników w następujący sposób:
D1: początkujący, z niskimi kompetencjami, ale wysokim poziomem zaangażowania,

D2: uczeń, z rosnącymi kompetencjami, ale niewielkim poziomem zaangażowania,

D3: kompetentny, ale ostrożny współpracownik, ze średnimi lub wysokimi kompetencjami oraz zmiennym poziomem zaangażowania,

D4: samodzielny wykonawca, z wysokimi kompetencjami i wysokim poziomem zaangażowania.
Avery zwraca uwagę na fakt, że ponieważ istnieje kilka modeli SL różniących się definicjami, terminologią (np. styl S2 jest nazywany w niektórych modelach „coachingiem”, albo stylem trenerskim) a nawet podstawowymi pojęciami, badania nad przywództwem sytuacyjnym, jakie przeprowadzono do tej pory nie dały jednoznacznych rezultatów. Z drugiej strony model ten jest intuicyjnie przekonujący i często wykorzystywany podczas szkoleń, ponieważ podkreśla znaczenie dostosowania zachowań menedżera do potrzeb (poziomu rozwoju) pracowników.